Des résultats par le bien être au travail…

Quelques expériences opérationnelles conduites :

  • Baisse de l’absentéisme dans un service de 12 à 7 % après la mise en place d’une démarche visant à réduire les dysfonctionnements organisationnels, ergonomiques, relationnels et managériaux dont se plaignaient les salariés depuis plusieurs mois (entreprise X, 90 salariés, secteur de la plasturgie)
  • Baisse des rebuts, prises d’initiative, opérateurs pro-actifs après la mise en place de réunions tous les matins où l’on fait le point sur tout ce que l’on a réussi la veille et sur les voies d’améliorations que l’on va explorer aujourd’hui. (Entreprise Y, 45 salariés, décolletage)
  • Amélioration de l’ambiance dans l’atelier et diminution de l’absentéisme des plus anciens après valorisation de ces plus anciens et mise en place de parrainage des nouveaux arrivants. Un temps est pris sur la production pour cet accueil et ces formations. Les nouveaux sont opérationnels plus rapidement.. (Grand compte, secteur production industrielle)
  • Régularisation de la productivité, augmentation de la motivation et apaisement des conflits par la mise en place d’entretiens de félicitations tous les trois mois. (Entreprise Z, 50 salariés, fabrication machines outils)
  • Mise en place sans écueils d’un nouvel ERP par la consultation, l’écoute, l’accompagnement, la formation. (plus d’une vingtaine d’entreprises accompagnées sur ce thème depuis 6 ans).

Or, le thème du bien-être au travail n’est pas la première préoccupation des chefs d’entreprise et de l’encadrement bien que de nombreux travaux explorent les risques psycho-sociaux, le stress, les conflits au travail et la démotivation. Notre monde ne s’intéresserait-il plutôt qu’à ce qui ne va pas ?

Ecoutons, regardons, observons, soyons attentifs et respectons ce qui fonctionne bien !

Les enquêtes de satisfaction montrent que :

  • Les personnes aiment qu’on les écoute et qu’on tienne compte de leur avis, qu’on les consulte et qu’on reconnaisse leur contribution.
  • Elles apprécient qu’on leur dise quand leur travail est bien fait, pas seulement quand il y a quelque chose qui ne va pas.
  • Elles ont besoin d’avoir des informations sur la politique et la stratégie de leur entreprise.

Ecoute, confiance, reconnaissance, information…

Les chefs d’entreprise et les managers sont-ils correctement préparés, assez formés, pour faire face à cette évolution sociétale ?

L’intervention d’un expert, son accompagnement, permet de prendre du recul et de mettre en place une démarche adaptée et efficace.

Quand les entreprises font appel à un regard extérieur, le taux d’absentéisme baisse, le turn-over diminue, les salariés s’impliquent, les conflits s’apaisent, les crises sont mieux gérées, la production augmente et les rebuts diminuent, la marge s’améliore……

Aujourd’hui, l’accompagnement, l’investissement dans l’humain sont des démarches qui s’inscrivent dans la stratégie globale de l’entreprise. Et s’amortissent comme tous les autres investissements.

Le chef d’entreprise qui se fait accompagner accepte de sortir la tête du guidon. Il découvre alors les vrais problèmes et les hiérarchise. Il découvre souvent de nouveaux outils, il avance mieux et plus vite, il reconquière son espace de manager.

« Diriger et apprendre ne sont pas dissociables. L’art de la réussite consiste à savoir s’entourer des meilleurs. »

John Fitzgerald Kennedy

DIAGNOSTIC DES MODES DE COLLABORATION

Contexte :

Lorsque l’entreprise souhaite mettre en place du changement ou lorsqu’elle rencontre des difficultés dans son fonctionnement actuel, il est important de faire le point sur les ressentis et les craintes des salariés.

En général, l’encadrement et la direction ont peu d’informations sur ce qui bloque le changement. Comment faire le point sur le climat social ?

Quels sont les ressentis et ces sentiments sont-ils partagés ?

Enquête sur les modes de collaboration et analyse préalable à la mise en place des solutions

Afin d’identifier les questions, freins et les attentes de chacun, une étape de diagnostic est proposée.

Ce diagnostic a pour objectif :

  • De permettre aux participants d’exprimer leurs craintes et leurs attentes par rapport à leur poste, par rapport aux changements et par rapport aux méthodes de travail et au management.
  • Faire le point sur les forces et les points à améliorer de l’entreprise.
  • De favoriser une prise de conscience et le partage des attentes de chacun, de permettre à chacun de préciser l’aide dont ils ont besoin dans leur quotidien, de recenser les difficultés qu’ils rencontrent dans leurs missions.
  • Permettre aux démarches d’excellence de s’appuyer sur des éléments relationnels, émotionnels pour s’approfondir et s’ancrer encore mieux.
  • De valider les plans d’actions à prévoir dans le domaine des relations humaines.

Durée du diagnostic :

2 jours et demi, soit :

  • 1 une journée sur site : entretiens avec les personnes désignées. (8 pour une journée). Il est intéressant de varier les points de vue et de veiller à une bonne représentation des différents acteurs de l’entreprise.
  • 1  journée d’analyse : synthèse des informations recueillies lors du diagnostic et rédaction d’un document formalisant les éléments et les points clefs de la situation et les axes de travail à privilégier. Ce document sera remis au préalable à la direction pour information et validation, avant la séance de restitution.
  • ½ journée de restitution des éléments du diagnostic. Cette séance permet de faire le retour de ce diagnostic à la direction (durée 2h) puis aux participants pour commencer à travailler et à s’engager sur des axes ou des plans d’action.

Organisation :

Le questionnaire est déroulé lors des entretiens individuels. Prévoir un bureau ou une salle tranquille. Les réponses sont anonymes et notées de manière la plus fidèle possible.

Le questionnaire est un guide, envoyé quelques jours avant pour validation à la direction. Par contre, il n’est pas transmis avant aux personnes interviewées, afin de garder la fraicheur des réponses.

La participation à ce diagnostic est volontaire. Les personnes s’organisent pour venir toutes les heures de façon à ne pas attendre ni désorganiser le fonctionnement de l’entreprise.

Elles sont conviées et savent que le diagnostic sera suivi de séances de travail, à commencer par la séance de restitution.

Travailler avec les trentenaires et les nouveaux comportements des salariés. Génération Y ou mutation sociétale ?

Aujourd’hui les nouveaux comportements des salariés surprennent et décontenancent beaucoup d’entre nous.

Individualisme, difficultés à anticiper, légèreté, manque d’implication… On parle souvent de la génération Y. Nous préférons parler d’une mutation sociétale car elle ne concerne pas seulement les plus jeunes d’entre nous.

Il existe des risques à ne pas tenir compte de cette mutation sociétale, en particulier dans nos domaines d’activité. Nous constatons déjà des signes de durcissements des relations entre les plus anciens et les nouveaux, des incompréhensions qui pourraient générer bien plus de violence qu’il en est nécessaire ; il est aussi de plus en plus difficile de motiver et fidéliser les salariés, voir simplement d’obtenir qu’une consigne soit respectée.